您现在的位置：MBA管理案例研讨：美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示
美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官（CEO），是GE公司能够持续快速发展的关键
GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是：
一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。
二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE公司成功发展的基石
到GE公司学习考察，公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信（其他两大传统为“变革”和“业绩”）。每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上，列在突出位置的也是诚信。进一步学习考察发现，“诚信”是GE价值观的核心内容，在GE文化中居于重要的指导地位。GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容，都是“诚信”的拓展和派生。
韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等大事。他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于一切，甚至视作企业的生命。
GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。GE公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业绩不错，但诚信不好，那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。
三、打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是GE公司持续发展的不竭动力
韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，对资产管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。
GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理。它同其他跨国公司一样，积极利用自己的优越条件在全球招募人才。然而，它的过人之处在于，对这些招募来的优秀人才，公司不是单纯地强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己的梦想。
GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫•卡迪纳（Ralph Codiner）曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。
四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位
“西格玛”（Sigma）是一个统计学术语，用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。换句话说，就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法。达到“六个西格玛”的目标时，每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。也就是说，这是一种追求几近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”，负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。
实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略，使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉，也使公司的效益大大增加。1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。
五、构建完善有效的监督激励机制，推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评，使GE公司始终保持着生机和活力
我们在学习考察中感到，构建一套完善有效的监督制约机制，是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的：一是股东及社会的监督。GE公司的股东群非常庞大，总共有400万个左右，社会化程度很高。这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露，对公司构成了强有力的外部监督。二是董事会对公司及首席执行官的监督。GE公司董事会共有18名董事，其中外部专职董事14名。这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格的考核监督制度。公司有一套严格的考核评估体系，这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估，同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式，形成了整个系统的闭环。这样一个完整、稳定的监督系统，有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。
GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，主要内容包括：“行动、决策和严格的跟踪机制”。按照这种方法，每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估，提出是否提职、提薪的建议。公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时，下决心解雇10%的最差员工，这无疑是一种反向激励。这种优胜劣汰、奖励分明的机制，给公司员工以巨大的激励和压力，使其不断奋进，不敢懈怠，从而保持了公司的生机和活力。
GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验，对我们都很有启示，联系我国的实际，有两个问题应当引起高度重视：
第一，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制。
企业领导干部特别是一把手的成长规律，固然同党政领导干部有许多共同之处，但毕竟有其特殊性。我们应该借鉴GE公司的做法和经验，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法。
第二，选拔企业主要领导干部必须贯彻德才兼备的原则，坚持把理想信念和价值观放在首要位置。
国内一些人有一种误解，认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬，企业凝聚人才、调动积极性靠的是金钱；企业评价员工和提升职务，主要看的是“业绩”——能否为公司多赚钱。考察发现：优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标，但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退。
可是，我们一些地方和企业，在选拔干部、评价员工时，却往往重才轻德，重一时的业绩（甚至是虚假的业绩），忽视理想信念方面存在的问题，甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用，结果给企业和国家造成了重大损失，教训是很深刻的。应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德，是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则，也可以说是更高层次的诚信。因此，我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时，更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。
优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标，但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退。
可是，我们一些地方和企业，在选拔干部、评价员工时，却往往重才轻德，得一时的业绩（甚至是虚假的业绩），忽视理想信念方面存在的问题，甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用，结果给企业和国家造成了重大损失，教训是深刻的。应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德，是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则，也可以说是更高层次的诚信。因此，我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时，更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。
一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官（CEO），是GE公司能够持续快速发展的关键
GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是：
一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。
二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。
三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。
四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。
二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE公司成功发展的基石
到GE公司学习考察，公司领导首先介绍的公司三大传统之一是诚信（其他两大传统为“变革”和“业绩”）。每个员工携带的应当遵循的“GE价值观”卡片上，列在突出位置的也是诚信。进一步学习考察发现，“诚信”是GE价值观的核心内容，在GE文化中居于重要的指导地位。GE文化中的勇于变革、客户第一、质量为本、“无界限”活动等内容，都是“诚信”的拓展和派生。
韦尔奇、伊梅尔特等GE公司的高层领导认为，培育并形成企业积极向上的价值理念，是企业的头等大事。他们不仅把诚信看作企业的外在形象，更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产，看得高于一切，甚至视作企业的生命。
GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。GE公司强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业绩不错，但诚信不好，那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。
三、打造学习型公司，不断提升全体员工的素质，是GE公司持续发展的不竭动力
韦尔奇最重要的变革是把GE公司变成了一家全球化的学习公司。韦尔奇认为，一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务，而是企业的学习能力。他担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外部公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做法在实践中加以运用。比如，对资产管理的科学方法，他们是从本田公司学来的；快速了解市场情报的做法，是借鉴沃尔玛公司的；而“六个西格玛”的质量管理办法，是从联信和摩托罗拉公司“拿来”的，并且在实践中还有新的创意、新的发展。
GE公司坚持以人为本的思想，高度重视人才的引进、培养和管理。它同其他跨国公司一样，积极利用自己的优越条件在全球招募人才。然而，它的过人之处在于，对这些招募来的优秀人才，公司不是单纯地强调发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己的梦想。
GE在培养公司高层管理人才上，更是舍得花本钱、下功夫。GE公司第四任董事长拉夫•卡迪纳（Ralph Codiner）曾指出，“经理人可能会成为GE增长的瓶颈”。韦尔奇进一步提出，一个优秀的管理者“可以提升整个团队的业绩”。正是出于这样的考虑，GE公司早在20世纪50年代就开始对高层管理人才进行专门培训。1965年以来，他们采取分层次、分阶段的培训，总共培训了约6000名高级管理人员。第一个层次，是培训各部门和分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主管级的管理人员队伍提供后备人才；第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级的专业和管理人员，为公司高级主管级管理人员队伍提供后备人才；第三个层次，是培训40-50岁年龄段的高级主管级管理人员，为公司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门的CEO。
四、实施以“六个西格玛”为核心的质量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈竞争中赢得更加有利的地位
“西格玛”（Sigma）是一个统计学术语，用于表示一个过程或程序中随机变量偏离标准值的程度。换句话说，就是通过它测量出一个过程中有多少误差和“缺陷”，然后找出解决的方式方法。达到“六个西格玛”的目标时，每一百万次机会的缺陷和误差为3.4次。也就是说，这是一种追求几近完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。1996年，韦尔奇把这一质量管理方法引入GE公司，自上而下、由内向外地进行推广。公司投入巨资对全体员工进行“六个西格玛”的培训，要求每个员工包括市场营销人员和勤杂工，都能掌握这一质量管理的基本概念、运作方法。他们还培养了一支名为“黑带”的“步兵队伍”，负责对“六个西格玛”进行传授、指导和评审。“黑带”们活跃在各种项目之中，努力消除一切误差和缺陷，从而将这种质量管理方式普及到了所有员工之中，贯穿到了全公司的每一项业务和每一级别的服务之中。
实施近乎苛刻的“六个西格玛”质量管理战略，使GE公司的质量管理水平和服务水平都上了一个大台阶，从而赢得了全美最受推崇、最受信赖的公司的美誉，也使公司的效益大大增加。1996年，GE公司从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益；1997年，营业利润率突破了当时被认为高不可及的15%大关；1998年，所节省的费用超过7.5亿美元，营业利润升至创纪录的16.7%；2000年再创新高，“六个西格玛”给公司带来收益达到30亿美元。
五、构建完善有效的监督激励机制，推行“无界限”管理和员工“360度”全方位考评，使GE公司始终保持着生机和活力
我们在学习考察中感到，构建一套完善有效的监督制约机制，是GE公司能够始终保持生机和活力的一条重要原因。GE公司的监督主要是通过三个层面来实现的：一是股东及社会的监督。GE公司的股东群非常庞大，总共有400万个左右，社会化程度很高。这样大的股东群时刻关注着公司股票的行情，再加上华尔街股市分析家的跟踪分析、新闻媒体对运营情况的披露，对公司构成了强有力的外部监督。二是董事会对公司及首席执行官的监督。GE公司董事会共有18名董事，其中外部专职董事14名。这些外部董事权力很大，他们代表广大股东的利益，依法参与公司的前瞻性战略决策，对公司运营情况进行监督和对首席执行官进行考核。三是公司内部严格的考核监督制度。公司有一套严格的考核评估体系，这主要包括通过业务集团的控制审计、专职审计人员和外部会计公司等多个环节，对公司运营情况进行评估，同时通过实行“无界限”管理、公司领导直接听取员工反馈意见等形式，形成了整个系统的闭环。这样一个完整、稳定的监督系统，有效地保证了公司的正常经营和实现的财务结果客观真实。
GE公司按照严格的制度和程序对员工进行考核，并在科学评估的基础上进行奖惩。他们创造了一种称为“阶段C”的管理方法，主要内容包括：“行动、决策和严格的跟踪机制”。按照这种方法，每年初，各业务部门都要由上而下制定出个人发展计划。部门领导负责组织评估和“360度”全方位跟踪考察，并按照各项指标体系对直接下属的工作表现进行评估，提出是否提职、提薪的建议。公司根据员工不同岗位、不同贡献的情况，采取包括提升、发放奖金、奖励持股权等多种形式对员工进行奖励。同时，下决心解雇10%的最差员工，这无疑是一种反向激励。这种优胜劣汰、奖励分明的机制，给公司员工以巨大的激励和压力，使其不断奋进，不敢懈怠，从而保持了公司的生机和活力。
GE公司人才开发和管理方面的许多做法和经验，对我们都很有启示，联系我国的实际，有两个问题应当引起高度重视：
第一，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，抓紧建立健全适合企业特点的培养选拔和管理机制。
企业领导干部特别是一把手的成长规律，固然同党政领导干部有许多共同之处，但毕竟有其特殊性。我们应该借鉴GE公司的做法和经验，加强对企业高级领导人才成长规律的研究，积极探索适应市场经济要求、符合国情的企业领导人员选拔培养和管理的新路子、新办法。
第二，选拔企业主要领导干部必须贯彻德才兼备的原则，坚持把理想信念和价值观放在首要位置。
国内一些人有一种误解，认为资本主义条件下的动力机制是优厚的报酬，企业凝聚人才、调动积极性靠的是金钱；企业评价员工和提升职务，主要看的是“业绩”——能否为公司多赚钱。考察发现：优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标，但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退。
可是，我们一些地方和企业，在选拔干部、评价员工时，却往往重才轻德，重一时的业绩（甚至是虚假的业绩），忽视理想信念方面存在的问题，甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用，结果给企业和国家造成了重大损失，教训是很深刻的。应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德，是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则，也可以说是更高层次的诚信。因此，我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时，更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。
优厚的待遇只是一个方面，他们更看重价值理念。GE公司选拔企业管理人员、评价员工，都把价值观放在首位。在GE公司，如果一个管理人员业绩可观、能够完成公司的经济指标，但不认同公司的价值观，最终将会被撤换或辞退。
可是，我们一些地方和企业，在选拔干部、评价员工时，却往往重才轻德，得一时的业绩（甚至是虚假的业绩），忽视理想信念方面存在的问题，甚至把个别丧失理想、违背社会主义道德、见利忘义、投机取巧的人当作“能人”加以重用，结果给企业和国家造成了重大损失，教训是深刻的。应当指出，我们党的全心全意为人民服务的宗旨和社会主义企业的职业道德，是比西方国家企业所讲的诚信层次更高的准则，也可以说是更高层次的诚信。因此，我们在选拔和评价企业负责人特别是主要负责人时，更应当把是否坚持社会主义的理想信念和价值观放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部选拔到企业领导班子中来。
闂傚倸鍊搁崐鎼佸磹閹间礁纾瑰瀣椤愯姤鎱ㄥ鍡楀幊缂傚倹姘ㄩ幉绋款吋閸澀缃曢梺璇查閸樻粓宕戦幘缁樼厱闁哄洢鍔屾禍鐐烘煥濞戞瑧娲存慨濠呮閹瑰嫰濡搁妷锔惧綒闂備胶鎳撻崵鏍箯閿燂拷
闂傚倸鍊搁崐鎼佸磹閹间礁纾瑰瀣椤愯姤鎱ㄥ鍡楀幊缂傚倹姘ㄩ幉绋款吋閸澀缃曢梺璇查閸樻粓宕戦幘缁樼厱闁哄洢鍔屾禍鐐烘煥濞戞瑧娲存慨濠呮閹瑰嫰濡搁妷锔惧綒闂備胶鎳撻崵鏍箯閿燂拷
课程推荐
- 注册会计师普通班
- 注册会计师特色班
- 注册会计师精品班
- 注册会计师实验班
| 课程班次 | 课程介绍 | 价格 | 购买 |
|---|---|---|---|
| 普通班 | 班次特色 |
200元/一门 |
购买 |
| 课程班次 | 课程介绍 | 价格 | 购买 |
|---|---|---|---|
特色班 |
班次特色 |
350元/一门 | 购买 |
| 课程班次 | 课程介绍 | 价格 | 购买 |
|---|---|---|---|
| 精品班 | 班次特色 |
650元/一门 | 购买 |
| 课程班次 | 课程介绍 | 价格 | 购买 |
|---|---|---|---|
| 实验班 |
班次特色 |
900元/一门 | 购买 |
- 注册会计师机考模拟系统综合版
最新新闻
网站地图
专业知识水平考试：
考试内容以管理会计师（中级）教材：
《风险管理》、
《绩效管理》、
《决策分析》、
《责任会计》为主，此外还包括：
管理会计职业道德、
《中国总会计师（CFO）能力框架》和
《中国管理会计职业能力框架》
能力水平考试：
包括简答题、考试案例指导及问答和管理会计案例撰写。
- 管理会计师PCMA 免费试听
- 中级管理会计师 免费试听
- 税务管理师 免费试听
- 智能财务师 免费试听
- 国际注册会计师 免费试听
- 国际财务管理师 免费试听
- 初级会计职称考试 免费试听
- 中级会计职称考试 免费试听
- 注册会计师考试 免费试听
- 全国外贸会计考试 免费试听
- 会计实务操作 免费试听
- 管理会计师 免费试听
-
初级会计职称招生方案
·特色班
·精品班
·实验班
初级会计职称网上辅导 -
中级会计职称招生方案
·普通班
·特色班
·精品班
中级会计职称网上辅导
专业知识水平考试：
考试内容以管理会计师（中级）教材：
《风险管理》、
《绩效管理》、
《决策分析》、
《责任会计》为主，此外还包括：
管理会计职业道德、
《中国总会计师（CFO）能力框架》和
《中国管理会计职业能力框架》
能力水平考试：
包括简答题、考试案例指导及问答和管理会计案例撰写。
